47236732
Om ledelse, lederskap og lederskapsutvikling.
Jeg har valgt, basert på personlig erfaring fremfor akademisk tilnærming, å skille mellom lederskap og ledelse.
Lederskap er å håndtere menneskers mangfoldige natur for å nå mål.
Ledelse er å styre kompetent etter prosesser, prosedyrer, regler, lover, styringsdokumenter, budsjett, etc for å nå de samme målene.
Så er det ikke slik at dette er to helt separate størrelser som ikke har møtepunkt(er). Spørsmålet er hva som bør vektes høyest når man ønsker utvikling av ledere.
Jeg drister meg derfor til å hevde at prosessuell ledelse/styring (forenklet - det å gjøre ting i riktig rekkefølge) kan læres i meget stor grad.
Lederskap der imot er blant annet tuftet på en miks av innlæring, personlighet, (livs)erfaring, selvforståelse, kommunikasjonsevne, evne til kontekstuell rolleforståelse og relasjonskompetanse. Lederskap har derfor en sterk menneskeorientert side fremfor en styrings-/sakstilnærming.
Hvis det er hold i en slik tilnærming er min tese at det er lederskapsdimensjonen som har det største utviklingspotensialet.
Hvordan kan så lederskap utvikles?
La meg liste noen få tanker:
- be om jevnlig tilbakemelding fra de du leder, fra dine sideordnede lederkollegaer og fra din nærmeste overordnede leder
- les allsidig litteratur (kanskje ikke den hotteste ledertrendboken akkurat nå) som beriker din evne til bredest mulig refleksjon rundt lederskap
- ha en til en samtaler med en eller flere erfarne ledere om sentrale og vanskelige personlige lederskapstemaer. Kall det gjerne å ha en mentor/mentorer
- vær oppmerksom på lederskapsutøvelse rundt deg og bevisstgjør deg selv på hva som ser ut til å fungere/ikke fungere
- arbeid med å utvikle din dømmekraft gjennom bevisst erfaringslæring og problemsparring med andre ledere på samme nivå
Her er introduksjonen til podcasten jeg ble invitert til:
Ny episode av vår podcast «Sjefen» sikter rett til topps: Toppledere som rir på skikkelig store organisasjoner, under dramatisk usikre forhold. Generalmajor Tor Rune Raabye (ret.) har ledet Heimevernet, og er nå en solid mentor for toppledere. Her deler han sjenerøst med Henning Asklien og meg hvordan dette gir et unikt utsyn på noen av samfunnets største lederspørsmål - kunsten å ri på en veldig stor elefant. Podcasten finner du her:
Om livsløpet som forståelse for egen ledelse og lederskap.
I mitt virke som (topp)ledermentor er den viktigste delen av oppstarten i et godt mentorskap det å bli bedre kjent og dermed skape en grunnleggende gjensidig tillit.
Det gjøres gjennom at vi deler våre livsløp fra år 0 og frem til i dag. Jeg starter alltid med mitt livsløp. Da vet den andre hvor listen ligger.
Min erfaring er at psykolog Paul Moxnes vurdering fra boken Fasettmennesket om "at barnet er lederens mor" har en usedvanlig høy treffprosent. Uten å være faglig skolert som Moxnes kan jeg fastslå at både mine lederadepter og jeg i betydelig grad, i praksis, preges av de tidlige formende årene av vår barndom.
Våre foreldre, deres prioriteringer, valg og adferd slår inn både bevisst og ubevisst når vi utøver vår ledelse. Det er derfor en spennende og bevisstgjørende reise å dele fra hverandres liv. For meg som mentor gjør jeg stadig nye oppdagelser om meg selv, mens mine adepter nok får større innsikt og klarhet hvorfor de som ledere gjør det de gjør, sier det de sier og velger det de velger.
En enkelt oppdagelse ønsker jeg å trekke frem. En ung fremadstormende direktør og jeg delte våre livsløp. Når han var ferdig med sitt ble vi begge sittende stille en stund. Så delte jeg en av mine oppdagelser spørrende form: "Oppfyller du egentlig ikke din fars forventninger?"(hans far var toppleder)
Det ble stille lenge. Deretter svarte han med betydelig ettertanke: "Ja det har du jo rett i". Fra der hadde vi noe riktige gode diskusjoner om hva som former oss som ledere og hva som preger vårt lederskap.
Når livsløpet kombineres med tester og utarbeidelse av egen lederplattform økes bevissthetsnivået betydelig innenfor rammen av temaet egen ledelse og lederskap.
Å være bevisst hva som påvirker, og har påvirket, deg som leder er en av de viktigste faktorene for egen utvikling.
Om lederskap og resultater
Lederskap og resultater er to sider av samme mynt når det gjelder å oppnå suksess i en organisasjon eller virksomhet. Lederskap dreier seg om å inspirere, motivere og veilede ansatte til å arbeide sammen mot et felles mål, mens resultater handler om å oppnå konkrete mål og levere på forventningene til kunder, investorer og andre interessenter.
En leder som utøver godt lederskap vil kunne påvirke resultatene positivt ved å sette klare mål, delegere myndighet og gi ansatte den nødvendige støtten og ressursene de trenger for å oppnå suksess.
Videre vil en god leder kunne bidra til å skape en kultur for læring, utvikling og kontinuerlig forbedring, noe som er avgjørende for å oppnå langsiktige resultater.
Gode resultater vil også kunne bidra til å styrke lederskapet, ved å gi lederen og organisasjonen troverdighet, tillit og respekt blant interessenter.
Suksess vil også kunne gi økt motivasjon og engasjement blant ansatte, og bidra til å skape en kultur for kontinuerlig forbedring og innovasjon.
Jeg ser derfor på lederskap og resultater som to sider av samme mynt.
Om mot versus feighet som leder
Å være en modig leder betyr å være i stand til å møte frykt eller fare og handle likevel. Modige ledere tar risiko og tar ansvar for sine handlinger, selv når det er vanskelig eller farlig.
Mot kan være å stå opp for en sak du tror på, å hjelpe noen som har det vanskelig, å si sannheten selv om det er ubehagelig eller å ta en vanskelig beslutning selv om det kan ha negative konsekvenser.
Det er viktig å merke seg at å være modig ikke betyr å være fri for frykt.
Å være en feig leder betyr å unngå å møte frykt eller fare og å unngå å handle på grunn av denne frykten.
Feige lederen kan føle seg engstelige eller redde.
Feighet kan innebære å unnlate å ta ansvar for ens egne handlinger, å unnlate å si sannheten av frykt for å bli avvist eller straffet, å unngå å delta i risikofylte situasjoner selv om det er nødvendig eller å gi opp i møte med motgang.
Det foreligger norske medarbeiderundersøkelser som forteller om at nærmere 70% av ledere er konfliktsky.
Å være konfliktsky er en form for feighet som fører til at man blir utydelig, skaper uforutsigbarhet for medarbeiderne, unngår å ta nødvendige beslutninger og velger minste motstands vei.
Som leder må man gjøre valg. Blant annet om man skal være modig. Eller feig.
«The challenge of leadership is to be strong, but not rude; be kind, but not weak; be bold, but not bully; be thoughtful, but not lazy; be humble, but not timid; be proud, but not arrogant; have humor, but without folly.»
Jim Rohn, entreprenør, forfatter og foredragsholder
Det er vel verdt å gruble lenge og vel over sitatet ovenfor. For meg favner det mye av essensen i lederskap.
Forskjellen på ledelse og lederskap har en annen tenker uttrykt som «You manage things; you lead people.»
Så er det opp til den enkelte leder å utvikle og forme sin ledelse og sitt lederskap. Det kan gjøres på mange måter, men hverdagens lederskole er en god begynnelse.